La direction de l’établissement a convoqué un Comité Social et Économique Extraordinaire lundi 16 septembre 2019 en vue d’informer et de consulter les représentants du personnel sur le « projet d’évolution des modes de fonctionnement des projets de développement automobile de l’ingénierie, s’inscrivant dans le cadre du programme FAST  ».

Voici la déclaration lue par les élus SUD à l’issue de la présentation de ce projet et du débat qui s’en est suivi :

« Aujourd’hui nous disposons de premiers retours d’expérience de passages à l’échelle en mode Agile à l’extérieur de Renault. Et ils sont très instructifs.

En octobre 2018 était organisé un colloque au cours duquel des représentants de PSA et de la Société Générale témoignaient de leur expérience de transformation Agile à l’échelle, sur leurs périmètres d’activité. Le responsable PSA du développement de l’Infotainment 2020 s’exprimait ainsi : « On n’a pas lancé l’Agile pour gagner des sous, ni même pour lancer plus tôt. On a lancé l’Agile pour maîtriser nos dépenses. Ce n’est pas tout à fait la même chose. » Même message du côté de la Société Générale où un responsable Métier déclarait : « L’Agilité n’apporte pas des réductions de coût. Ça apporte, au mieux, des cost avoidances, mais des réductions de coût, je n’y crois pas. » Les « cost avoidances » sont ces coûts supplémentaires qui sont souvent dus à des modifications tardives du besoin client ou du cahier des charges technique. Sur le sujet du passage à l’échelle de l’Agile, le responsable chez PSA témoignait aussi en ces termes : « Il y a beaucoup de gens chez nous qui considèrent que c’est quand même la baguette magique, l’Agilité. Alors que non. Il y a plein d’endroits où ça ne s’applique pas. Ça n’a pas forcément de sens. »

Le décalage est grand avec les objectifs fixés par Thierry Bolloré pour le programme FAST : transformer 100% de l’entreprise d’ici 2021 ; réduire les cycles de développement véhicule actuellement de 5 ans à 3 ans ; et réduire les coûts fixes, à la fois externes et internes, de l’ordre de 5% par an sur 3 ans.

Nous percevons un risque majeur si le déploiement de l’Agilité à l’Ingénierie est piloté par la volonté d’atteindre coûte que coûte les objectifs ambitieux fixés par Thierry Bolloré. Car il est certain que cela se fera au détriment d’une mise en oeuvre fidèle des valeurs et des principes qui fondent l’approche Agile. Et finalement ce sont les salariés, placés continuellement sous pression, qui trinqueront.

L’approche Agile, basée sur la mise en place d’équipes pluridisciplinaires, travaillant en cycles courts et itératifs, et où le client vérifie à chaque étape que le produit livré correspond effectivement à son besoin, permet d’assurer que chaque euro dépensé est bien dépensé. Pas de réduire les coûts et les délais de façon drastique. C’est ce que rappellent opportunément les témoignages de PSA et de la Société Générale.

SUD demande que le déploiement de l’Agilité à l’Ingénierie soit guidé par une stricte application des valeurs et des principes de l’Agile, comme cela nous est vendu par les Coach lors des formations de découverte de l’Agile. C’est une réelle menace pour la réussite du projet de déployer l’Agile seulement guidés par l’atteinte de KPIs arbitraires venus d’en haut.

D’autre part, le dossier de déploiement à l’Ingénierie nous semble présenter 3 faiblesses importantes.

- Le premier sujet est celui des ressources.

Il est rappelé avec justesse dans le dossier l’importance de disposer dans les Equipes de ressources dédiées à un seul projet. Mais si on considère (exemple donné dans le dossier) que le PPC qui était auparavant régulièrement affecté à 5 projets ou plus n’est plus désormais affecté qu’à un seul projet, alors comment staffe-t-on les 4 autres projets ? Il est en effet annoncé que le déploiement FAST à l’Ingénierie n’aura pas d’impact sur les effectifs.

Un autre point de préoccupation concernant les ressources est celui des Scrum Master et des Coach Agile. On apprend dans le dossier que les Scrum Master sont les garants du respect des pratiques Agile dans les Equipes. Et que c’est un membre de l’Equipe elle-même qui assurera ce rôle. Or le Scrum Master ne peut efficacement accomplir sa mission que s’il a une bonne maîtrise de l’Agile, à priori appuyée par une solide expérience. C’est un profil qui n’existe pas à l’état naturel dans les Equipes et qui est plus proche du profil de Coach Agile. Il y a là un dévoiement de la méthode Scrum dans laquelle, selon ses auteurs, Scrum Master et équipe de développement sont bien différenciés. Le rôle de facilitateur Agile est un élément clé pour assurer le bon fonctionnement des Equipes.

Selon nous, l’approche présentée dans le dossier n’est pas en mesure de garantir une facilitation efficace.

Enfin, il n’y a aucune information dans le dossier sur la façon dont les effectifs de Coach Agile de la Direction de la Transformation et de l’Organisation seront impactés pour accompagner la transformation de l’Ingénierie.

- Le second sujet est celui de la sous-traitance.

Pas un mot dans le dossier sur ce sujet. Pourtant la sous-traitance est unanimement considérée comme un point dur lors du passage d’une organisation en mode Agile.

Trois questions au moins se posent :

Celle de la rotation des effectifs prestataire. Les prestataires sont omniprésents dans les projets et y assurent des responsabilités de plus en plus importantes telles que Leader Ingénierie (LI), ou Pilote Développement Electronique (PDE).
Dans ces conditions, comment gérer les perturbations générées dans les Equipes par le turn over élevé des prestataires ?

Celle de la formation des prestataires à l’état d’esprit Agile. Qui assure cette formation ?

Celle de la co-localisation des prestataires. Il est mentionné avec justesse dans le dossier l’intérêt de co-localiser les membres d’une Equipe. Comment cette intention louable peut-elle se concrétiser avec la tendance lourde actuelle de schéma 4 de prestation ?
Il est d’autre part indispensable d’intégrer ce besoin de co-localisation dans la nouvelle organisation des plateaux projet dans le cadre du programme e-TCR. Cela est-il pris en compte ?

Les questions qui se posent avec la sous-traitance se posent également avec les fournisseurs. Ceux-ci sont très présents en phase de développement des composants et systèmes. Comment aller vers un mode de fonctionnement global optimal si les fournisseurs n’intègrent pas l’Agilité dans leurs pratiques et prestations ?

- Enfin, le troisième sujet est celui de la transformation à l’échelle de l’entreprise.

L’importance de la synchronisation des multiples activités de développement véhicule, plate-forme, moteur et systèmes est bien soulignée dans le dossier, ceci afin d’atteindre une performance globale élevée. Mais le dossier présenté se focalise sur le niveau des Equipes, en insistant sur les nouveaux rôles introduits, Product Owner et Scrum Master. Peu d’informations sont présentées sur les moyens, rôles et processus à déployer au-dessus du niveau des Equipes pour permettre cette Agilité à l’échelle.

Pourtant, plusieurs méthodologies existent sur le marché : SAFe (Scaled Agile Framework) est la plus utilisée aujourd’hui. De nouveaux processus y sont décrits comme les Release Train ainsi que de nouveaux rôles tels le Release Train Engineer ou le Business Owner. Aucun rôle n’est proposé dans le dossier présenté pour cette couche supérieure de coordination et synchronisation des futures nombreuses Equipes. »

Pour l’ensemble de ces raisons, SUD émet un avis défavorable

Résultat de la consultation :
Pour : 23 (CFE-CGC, CDFT)
Contre : 8 (SUD, CGT, SMTE)
Abstention : 1 (FO)