François Provost a présenté le 10 mars le nouveau plan stratégique du groupe Renault. Il a surtout insisté sur la baisse des coûts et des délais, en partie obtenus grâce à l’IA. Les effets, non chiffrés, sur l’emploi, les salaires et les conditions de travail risquent d’être considérables.

Exit la « Renaulution », le plan stratégique de Luca De Meo parti accroitre sa fortune chez Kering. François Provost lui préfère un « FutuREady » (lire « Future Ready » ou en bon français « Prêt pour le futur »). Les anglicismes restent aussi de mise concernant les 4 « piliers » du plan : Growth-ready, Tech-ready, Excellence-ready et Trust-ready. Comprendre : Prêt pour la croissance, la technologie, l’excellence opérationnelle et la confiance (entre Renault, ses salariés, ses concessionnaires, fournisseurs et partenaires). Derrière cette novlangue, l’ancien directeur des Achats de Renault a une obsession : la baisse des coûts.

Cost reduction-ready

Sous un nouvel emballage, la même idée fixe. La réduction des coûts reste au coeur de la nouvelle stratégie (comme la croissance des ventes et des profits), à commencer par les coûts de développement. Ceux de la plateforme électrique modulaire « RGEV medium 2.0 », qui servira de base aux modèles qui remplaceront le Scenic et le Rafale, doivent baisser « de 40 % par rapport à la génération de véhicules électriques actuelle ». Et le cycle de développement d’un véhicule doit passer à 2 ans au lieu de 4, à l’image de la Twingo électrique développée en Chine.

Les coûts de distribution (réseau commercial) et de fabrication doivent aussi baisser de 20 %, quitte à délocaliser en Espagne, à Palencia, la fabrication du Scenic assemblé à Douai dans les Hauts-de-France. La Twingo est déjà montée en Slovénie, en neuf heures par voiture contre quatorze heures pour le modèle précédent. Et la direction du Groupe vise une réduction de 30 % des coûts logistiques.

L’objectif est de réduire de 400 euros en moyenne les coûts variables par an et par véhicule. Pour l’atteindre, la direction s’est bien gardée d’évoquer la politique d’externalisation et de délocalisation de pans entiers d’activité qu’elle mène depuis des années, que ce soit en Fabrication, dans l’Ingénierie ou les Fonctions support (Achats...).

Les salariés devront travailler beaucoup plus vite grâce aux technologies de l’Intelligence Artificielle (IA) et du « jumeau numérique », la version numérique d’un véhicule qui est de plus en plus utilisée à la place d’un véhicule réel dans l’Ingénierie Produit ou Process. 350 robots humanoïdes seraient aussi déployés dans les usines d’ici 2027 grâce à un partenariat avec Wandercraft. L’« Excellence-ready », c’est en fait un changement notable des conditions de travail qui aura aussi une forte incidence sur l’emploi.

Du « tout électrique » au « tout électrifié »

La direction annonce le lancement de 36 nouveaux véhicules d’ici 2030 : 22 en Europe, dont 12 de la marque Renault, et 14 hors d’Europe, prioritairement en Amérique du Sud et en Corée du Sud en partenariat avec Geely, et en Inde qui doit devenir un centre de production et d’exportation mondial. 70% des ventes du Groupe devront ainsi se faire hors d’Europe, contre 50% aujourd’hui. Avec deux grands absents du « Growth-ready » en termes de marché : la Chine et les Etats-Unis.

Si l’arrêt des ventes de véhicules Renault Essence et Diesel en Europe d’ici 2030 est maintenu, celui du « 100 % électrique » est abandonné. La marque Renault a désormais comme objectif de vendre 50  % de véhicules électrique et 50 % d’hybrides en 2030. Le « 100 % électrique » devient « 100 % électrifié », une communication qui fait basculer les véhicules hybrides de l’ancien monde « thermique » au nouveau monde « électrique ». L’hybride sera basé sur la technologie dite « range extender » (prolongateur d’autonomie), qui associe un moteur électrique à un petit moteur thermique pour lui donner plus d’autonomie.

Hors d’Europe, l’objectif est de vendre 50 % de véhicules « électrifiés » (électriques + hybrides) de la marque Renault. L’autre moitié sera donc composée de véhicules thermiques équipés de moteurs qui ne sont plus développés par Renault mais par Horse, une co-entreprise Renault-Geeely-Aramco où Renault est minoritaire, et produits entièrement à l’étranger.

Dacia vise aussi une augmentation du nombre de modèles électrifiés (dont une Sandero 100% électrique) et « une montée en gamme assumée sur le segment C. » Les SUV, au fort impact sur l’environnement et sur le portefeuille des automobilistes, ont encore de beaux jours devant eux. Quant à Alpine, les objectifs de De Meo sont nettement revus à la baisse, avec une nouvelle génération de modèles électriques réduite autour de l’A110 EV.

Côté « Tech-ready », la direction a choisi finalement la technologie « Software Defined Véhicle » (SDV ou Véhicule défini par le logiciel) qui doit réduire le nombre calculateurs embarqués dans les véhicules et permettre des mises à jour de leurs logiciels à distance.

De belles paroles pour les salariés

Le « Trust-ready » vise « à renforcer les relations de confiance » avec les salariés. Selon François Provost, « futuREady place l’humain au cœur de la transformation et renforce l’accompagnement des collaborateurs dans l’évolution des métiers, des compétences et des parcours. » De belles paroles qui n’engagent à rien. C’est d’ailleurs le seul domaine où aucune cible précise n’est fixée pour 2030. Logique : les salariés, particulièrement en France, font partie des « coûts » qu’il s’agit de réduire.

La direction promet une « évaluation de la performance plus transparente » et une « reconnaissance [qui] sera rendue plus juste ». Cela a pourtant mal commencé cette année avec des NAO qui ont abouti sur un budget d’augmentation des salaires d’à peine 1,9% (dont 1% d’Augmentation Générale des Salaires pour les ouvriers et les techniciens) et une réduction de moitié de la part variable des Cadres, dont le facteur multiplicateur de la prime passe à 0,7 contre 1,36 l’an dernier.

Il s’agit de « communiquer de façon proactive et transparente avec l’ensemble des collaborateurs et maintenir un dialogue social de qualité pour les associer à chaque transformation du Groupe. » Côté transparence, on est encore très loin du compte, notamment sur les rémunérations. Quant au « dialogue social », il ne devrait pas consister à associer les salariés et leurs représentants à la mise en œuvre des décisions prises en haut lieu, mais à prendre en compte réellement leur avis, y compris quand celui-ci est différent.

La « confiance » doit aussi se faire avec les fournisseurs, dont le nombre sera réduit (tant pis pour les fournisseurs qui ne seront pas retenus) mais leurs volumes augmentés, avec les concessionnaires mis sous pression et avec « des partena[ires] stratégiques de long terme, générateurs d’économies d’échelle » à l’instar de Geely, Mercedes, Nissan ou Ford.

Réduire les coups

François Provost a fixé comme objectifs financiers une marge opérationnelle du Groupe compris entre 5% et 7% du chiffre d’affaires et un free cash-flow de l’Automobile supérieur ou égal à 1,5 milliard d’euros par an en moyenne. C’est moins ambitieux que les objectifs irréalistes fixés par Luca De Meo juste avant son départ. Mais cela promet tout de même pour les salariés du groupe, comme pour ceux des prestataires et des fournisseurs, un sacré tour de vis sur les salaires, l’emploi et les conditions de travail. Des raisons de plus de se syndiquer.